近年來，伴隨著中國車企出海浪潮，供應(yīng)鏈企業(yè)也開啟了海外布局。

而早在12年前，均勝電子（600699）就開啟了全球化之路，收購了擁有百年歷史的德國企業(yè)普瑞（Preh）。當(dāng)時(shí)這家年?duì)I收3.5億歐元的隱形冠軍企業(yè)，如今已成長為一家年?duì)I收近17億歐元，擁有人機(jī)交互和新能源管理兩大主營業(yè)務(wù)的頭部汽車電子企業(yè)。

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均勝電子旗下均勝普瑞總裁兼CEO蔡正欣接受蓋世汽車采訪時(shí)表示，“非常開心看到中國汽車品牌這一出海盛況，我們作為既擁有中資背景，又具備全球供應(yīng)鏈配套體系的公司，非常愿意跟隨車企出海的步伐，做好海外布局的助力。”

并入均勝12年，年?duì)I收翻了4倍

德國普瑞創(chuàng)立于1919年，以無線電和電子元器件起家，后來逐步成長為一家擁有多項(xiàng)自主技術(shù)專利、穩(wěn)定客戶群體、具有國際影響力的汽車中控平臺(tái)制造商。

2008年，受到全球金融危機(jī)影響，德國普瑞陷入困境，走到了掛牌出售的地步。與此同時(shí)，均勝電子當(dāng)時(shí)正尋求業(yè)務(wù)升級(jí)，通過海外并購無疑是產(chǎn)業(yè)升級(jí)換代的最好方式。

2011年4月，均勝電子幾乎傾其所有，正式收購年?duì)I收3.6億歐元的德國普瑞。這是當(dāng)時(shí)中國企業(yè)最大的一起汽車電子國際收購案例。

如今，德國普瑞并入均勝電子已經(jīng)12年，取得了哪些成果？

蔡正欣對(duì)此表示，從業(yè)務(wù)上來說，收購前的2010年，普瑞銷售額3.5億歐元，2022年這一數(shù)字達(dá)到了17億歐元；技術(shù)上，除人機(jī)交互產(chǎn)品（含中控面板、駕駛模式控制、空調(diào)控制模塊、方向盤開關(guān)以及集成化智能表面產(chǎn)品等）外，我們成功打造了第二業(yè)務(wù)支柱——新能源產(chǎn)品線，包括電池管理系統(tǒng)、DC/DC多功能電壓轉(zhuǎn)換器、400V/800V 高壓快充平臺(tái)等，并且取得了快速增長。

海外布局需要良好的專業(yè)背景與溝通能力

無論是業(yè)務(wù)成長，還是企業(yè)前景，均勝電子收購德國普瑞都是一件雙贏的事情。事實(shí)上，經(jīng)過這些年的出海浪潮，中國企業(yè)想要在海外落地生根并不容易。

蔡正欣透露道，2011年均勝收購普瑞的時(shí)候，國內(nèi)出海的企業(yè)很少，因此對(duì)均勝來說并沒有太多可借鑒的經(jīng)驗(yàn)。初期，我們主要是參考國內(nèi)合資公司的管理經(jīng)驗(yàn)，汲取好的方法，規(guī)避水土不服的地方。

“收購后，我們還是保留原有的團(tuán)隊(duì)，遵循當(dāng)?shù)氐墓芾眢w系。當(dāng)時(shí)公司總部只派我一個(gè)參與管理，且扮演的角色是‘橋梁’而不是‘監(jiān)督’。因?yàn)楫?dāng)時(shí)均勝的體量比普瑞小，我們更多關(guān)注的是公司長久發(fā)展，也是以謙遜的姿態(tài)去參與經(jīng)營，這使我們很快獲得了客戶和員工的認(rèn)可。”蔡正欣表示。

在諸多挑戰(zhàn)中，均勝普瑞取得“1+1>2”效果并不容易。蔡正欣認(rèn)為，公司的主要目標(biāo)就是要爭取利益最大化，這點(diǎn)中德雙方觀點(diǎn)是一致的。只不過在一些管理環(huán)節(jié)上，雙方會(huì)存在理念和認(rèn)知上的差異。

“我們總結(jié)的經(jīng)驗(yàn)是，如果擁有非常好的專業(yè)背景以及良好的業(yè)務(wù)意愿，溝通就會(huì)非常順暢。對(duì)于海外布局的企業(yè)而言，如果外派人員專業(yè)知識(shí)或溝通能力欠缺，會(huì)引發(fā)一定問題。”蔡正欣總結(jié)道。

車企出海既有優(yōu)勢(shì)，也面臨三大挑戰(zhàn)

即使普瑞融入均勝這么成功的案例，但在整合過程中依然面臨很多挑戰(zhàn)。尤其是在團(tuán)隊(duì)融合上，中德雙方在文化沖突、工作方式等方面都經(jīng)歷過磨合期。

蔡正欣說，“我們知道，中國經(jīng)濟(jì)發(fā)展非常快，好多事情計(jì)劃趕不上變化，這反映到我們?nèi)粘９ぷ髦芯褪且邆潇`活性。而德方處于非常成熟的經(jīng)濟(jì)社會(huì)，他們的優(yōu)勢(shì)是計(jì)劃性，有時(shí)候會(huì)把一年后的重要會(huì)議時(shí)間都定下來了。經(jīng)過磨合，我們現(xiàn)在基本已經(jīng)適應(yīng)這種方式，一些重要的會(huì)議的確是一年前鎖定的。”

此外，不同的環(huán)境造就中國人考慮問題比較積極，德國人相對(duì)比較保守。蔡正欣透露道，以定業(yè)務(wù)增長目標(biāo)為例，我們習(xí)以為常高速增長，當(dāng)初期提出將戰(zhàn)略指標(biāo)從3.5億歐元提升至10億歐元時(shí)，德方覺得不可思議。為此，我們做了一些模擬計(jì)算，最終說服并一起實(shí)現(xiàn)了目標(biāo)。這當(dāng)中，尊重和堅(jiān)守同樣重要。

現(xiàn)今，中國車企出海是個(gè)熱門話題，如果供應(yīng)鏈跟著出海也會(huì)面臨一些挑戰(zhàn)。對(duì)此，蔡正欣表示，從目前來看，中國車企和供應(yīng)鏈出海有自己的優(yōu)勢(shì)，但也面臨一定挑戰(zhàn)，主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：

首先，中國車企無論是管理、技術(shù)還是制造水平均，已經(jīng)具備了一定的水準(zhǔn)。但在海外，我們面臨著跟一些擁有百年歷史的車企去競爭，當(dāng)中還是有一定短板要補(bǔ)。不過，這個(gè)短板會(huì)越來越少。

其次，在海外競爭中，快速響應(yīng)和用戶體驗(yàn)是中國車企的加分項(xiàng)。不過，要想落地生根，就必須尊重當(dāng)?shù)氐囊恍┝?xí)俗和習(xí)慣，要融入當(dāng)?shù)氐纳鷳B(tài)，包括跟當(dāng)?shù)卣牧己脺贤ǎ玫饺嬗行У闹С趾螅诋?dāng)?shù)亻_展業(yè)務(wù)會(huì)比較便捷。

最后，在團(tuán)隊(duì)文化融入上，要找到一個(gè)大家都能接受的方式。這個(gè)方式不是說單純說完全以自我為主，或者以當(dāng)?shù)貫橹鳎@樣會(huì)造成水土不服的現(xiàn)象。

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