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世界上最危險的運動是什么？

答案是紅牛贊助的運動。

2022年10月22日晚（當(dāng)?shù)貢r間），紅牛聯(lián)合創(chuàng)始人迪特里希·馬特希茨去世，享年78歲。

這位奧地利首富沒有發(fā)明任何新產(chǎn)品，但是讓Red Bull成為全球僅次于可口可樂和百事可樂的第三大飲料品牌。2021年，奧地利Red Bull在全球范圍內(nèi)共售出98.04億罐！

他不搞生產(chǎn)，也不搞經(jīng)銷，而是專注于營銷，用“我出錢，你出命”的態(tài)度，制造出眾多近乎瘋狂的人類極限體驗。

比起這灌飲料，紅牛更值得一提的是其觸角幾乎延伸到內(nèi)容價值鏈每一個環(huán)節(jié)的體系。紅牛看起來更像是一個內(nèi)容工廠、媒體王國，順便賣賣飲料而已。

這位老爺子早早就把“內(nèi)容為王”玩明白了，而紅牛的故事遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出熱血沸騰的體育運動。

緣起

1982年，38歲的馬特希茨很迷茫。

作為德國日化用品公司Blendax的國際營銷總監(jiān)，馬特希茨每年要花大量時間在全球各地來回飛，只是為了向海外用戶推銷自家產(chǎn)品，比如牙膏。

雖然這份工作為馬特希茨帶來了豐厚的收入與體面的社會地位，但持續(xù)而來的工作壓力、被公司無限侵占的私人時間，以及一眼望得到頭的無聊生活，都讓“高齡”打工人馬特希茨身心俱疲，“我一直看著同樣的灰色飛機，同樣的灰色西裝與同樣的灰色面孔。我問自己，在下一個幾十年里，我是否還想過這樣的生活。”

顯然，他不想。在馬特希茨38歲這一年，他發(fā)現(xiàn)了改變的契機。

彼時的他正在香港出差，一則商業(yè)報道引起了他的注意：一家叫大正制藥的日本公司，憑借旗下一款名為力保健的功能飲料，在亞洲市場賺得盆滿缽滿，并成為日本當(dāng)年的納稅大戶。

在周圍人眼中，這只是茶余飯后的又一件有趣談資，但馬特希茨卻意識到背后的巨大商機。相比索尼、豐田等更為外界熟知的日本公司，一個沒什么名氣的大正制藥竟能憑借功能飲料取得如此亮眼的商業(yè)成績，這說明什么？在功能飲料的背后，一定有巨大的盈利空間。

為了抓住這個來之不易的契機，“從那時起，我就開始關(guān)注市場，嘗試所有這類飲料。”

事實證明，馬特希茨的思路與嘗試是對的。

同年，他到曼谷出差，在機場附近喝完一罐Krating Daeng（泰語英譯，原意為“紅牛”）后發(fā)現(xiàn)，因長途飛行與時差帶來的疲勞感被一掃而空，驚為天人。

巧合的是，Krating Daeng就是他之前關(guān)注的功能飲料，產(chǎn)自泰國本地。在上世紀(jì)70年代，由泰籍華裔企業(yè)家許書標(biāo)創(chuàng)辦的TC制藥廠研制成功。研制這款飲料的目的十分簡單，就是為了給泰國的卡車司機、夜班工人等藍(lán)領(lǐng)群體提神醒腦。

更巧合的是，TC制藥廠也生產(chǎn)牙膏等日化用品。這就讓“專業(yè)對口”的馬特希茨能夠以公司的名義與許書標(biāo)進行接觸，并在談合作之余，與許書標(biāo)就Krating Daeng展開更深層次的討論。

因為在當(dāng)時，這樣的功能飲料主要流行于亞洲地區(qū)，所以對馬特希茨想要把泰國紅牛引入歐洲市場的想法，許書標(biāo)非常感興趣。不過，二人的真正合作還要等到兩年之后。

1984年，冒著血本無歸的風(fēng)險，馬特希茨辭去了在Blendax的工作，毅然開始了與許書標(biāo)的合作。二人各出資50萬美元，在馬特希茨的母國奧地利共同創(chuàng)辦了紅牛股份有限公司（Red Bull GmbH），各擁有公司49%的股份，剩余2%的股份則交由許書標(biāo)之子許書恩。期間，馬特希茨也拿下了紅牛在亞洲以外市場的分銷權(quán)，并負(fù)責(zé)公司的實際運營。

之所以叫Red Bull，也就是未來大名鼎鼎的“紅牛”，是馬特希茨為了適應(yīng)海外消費者的語言習(xí)慣，特意將念起來頗為拗口的Krating Daeng改名后的結(jié)果。

Red Bull這個有力量、接近通用的描述性名字，朗朗上口，關(guān)聯(lián)定位，這個好名字也是紅牛的一大保障。

而國人更熟悉的金罐紅牛，既不是許書標(biāo)的泰國紅牛，也不是馬特希茨日后推出的奧地利紅牛，而是許書標(biāo)在1993年帶領(lǐng)泰國紅牛進軍中國市場失敗后，在1995年與中國商人嚴(yán)彬合作，由后者在中國掛牌生產(chǎn)的“中國紅牛”。

按照許書標(biāo)的打算，馬特希茨主攻亞洲以外的全球市場；自己主攻中國以外的亞洲市場；相對特殊的中國市場，則基本交由嚴(yán)彬負(fù)責(zé)。不過，這就是后話了。

總而言之，正處不惑之年的馬特希茨，就這樣踏上了自己的紅牛之路。

翅膀

說起來，功能飲料最早誕生自上世紀(jì)30年代的英國，但當(dāng)時的人們普遍將其當(dāng)做藥劑。哪怕像佳得樂（Gatorade）這種誕生自上世紀(jì)60年代的美國，在今天同樣享有盛名的運動飲料，最初也僅供運動員飲用，而不是作為一款大眾飲料在市面上流通。

在這種背景下，將紅牛帶到歐洲的馬特希茨，面對的是一片貨真價實的藍(lán)海。不過，這片藍(lán)海下也潛藏著諸多暗礁。

為了讓當(dāng)時的歐洲消費者更容易接受紅牛的味道，同時也是為了等待奧地利政府批準(zhǔn)自己銷售紅牛，馬特希茨用了三年時間改良紅牛的配方。而他花大力氣改造的這款紅牛，就是外界口中的“奧地利紅牛”。

雖然馬特希茨對奧地利紅牛的未來很有信心，但現(xiàn)實的尷尬之處就在于，當(dāng)馬特希茨聘請一家市場研究公司來測試消費者對紅牛的接受度時，這家公司給出了紅牛會失敗的結(jié)論，“人們不相信它的味道、商標(biāo)和品牌名稱。”

對于彼時的馬特希茨來說，這無疑是晴天霹靂，“我以前從未經(jīng)歷過這樣的災(zāi)難”。但箭在弦上的他已經(jīng)沒有退路，“如果整件事都沒有解決，我今天就得睡在橋下”。

最終，“被迫自信”的馬特希茨無視了這項結(jié)論，“當(dāng)我們剛開始時，我們說紅牛沒有現(xiàn)成的市場，但紅牛會創(chuàng)造它，這最終成為事實。”

與主打下沉市場、價格更為低廉的泰國紅牛不同，馬特希茨一開始就將奧地利紅牛定位為高級飲品。

如何凸顯高級？一個最直接的方式就是提價。在1987年，奧地利紅牛剛被推出時售價就高達(dá)每罐兩美元，在同類飲品中是最貴的。

為了讓消費者更容易接受高價的紅牛，馬特希茨同時向外界輸出了一個概念：能量提升。換言之，紅牛之所以賣這么貴，完全是因為它能夠為消費者帶來“能量提升”的切實好處。

遺憾的是，當(dāng)時的消費者并沒有因此買馬特希茨的賬，畢竟這種看起來很像收“智商稅”的新鮮玩意兒真的不便宜，味道也有些奇怪。但紅牛也并非一無是處，比如給外界留下深刻印象的那句廣告語：Red Bull gives you Wings（紅牛會給你翅膀）。

只能說這也在馬特希茨的“算計”之中。按照他的想法，高價是讓紅牛“鶴立雞群”的最快方式，但紅牛不應(yīng)該止步于高價，“如果我們的價格僅僅高出市場平均價15%，我們只會是軟飲料中的一個高級品牌，而不會成為一個完全不同的類別。”

在消費者的心智戰(zhàn)中，勝利往往屬于進入潛在顧客心智中的第一種產(chǎn)品。創(chuàng)造一個品類使自己成為第一，是進入心智的捷徑。

如何讓紅牛作為一款全新的飲品登上歐洲舞臺？

當(dāng)然是靠營銷，一般的企業(yè)是運用營銷策略來支持產(chǎn)品的生產(chǎn)和分銷，將營銷業(yè)務(wù)交給公關(guān)公司。

而馬特希茨這家公司既不生產(chǎn)也不經(jīng)銷，沒有工廠和倉庫，這些業(yè)務(wù)紛紛走外包。公司的核心業(yè)務(wù)就是市場營銷——紅牛將總收入的1/3用于品牌的強化宣傳。

一則與眾不同的廣告，是馬特希茨首先進行的破局之策。

長期做營銷工作的馬特希茨深知，聲譽與形象比任何明確的產(chǎn)品特點更有利于產(chǎn)品銷售。

不過，馬特希茨在廣告創(chuàng)意上并沒有太多天賦，公司捉襟見肘的財務(wù)狀況也無法承擔(dān)招募專業(yè)廣告團隊的費用。為此，“沒錢又挑剔”的馬特希茨找到了自己的冤種朋友——約翰·漢斯·卡斯特納。

卡斯特納當(dāng)時正經(jīng)營著一家廣告公司，在業(yè)內(nèi)小有名氣。

面對馬特希茨這位只談感情不談錢的老朋友，卡斯特納雖然無奈，但也敏銳地意識到紅牛背后的商業(yè)潛力。至于馬特希茨想白嫖自己？絕無這種可能！“他說他沒錢，我們就想了個折中的辦法，他替我打工抵設(shè)計費。”

就這樣，未來的商業(yè)巨子再次開始了他的打工人生涯。

期間，卡斯特納和他的團隊為紅牛設(shè)計出經(jīng)典的銀藍(lán)罐，以及50個造型不同的logo。對于前者，馬特希茨非常滿意；對于后者，他以印度野牛為原型，選定兩頭角力中的公牛為logo。

到這為止，馬特希茨和卡斯特納的合作還算順利。但在廣告語的問題上，二人產(chǎn)生了些許矛盾。在馬特希茨看來，卡斯特納想出的廣告語總是差點意思。他想要的，是那種既簡潔有力又能打動人心的感覺。這種感覺要如何用文字呈現(xiàn)？這是卡斯特納的問題。

甲方模棱兩可但又霸道無比的態(tài)度，讓卡斯特納十分抓狂。他曾向外界透露，在那段創(chuàng)意幾近枯竭的艱難歲月里，“我筋疲力盡，沒有主意，也不知道下一步該做什么。我什么都想不出，我也看不到與紅牛進一步合作的可能性。”

卡斯特納當(dāng)時的合作伙伴對此深有同感，“馬特希茨追求完美，因為他對自己的產(chǎn)品很有信心，他認(rèn)為現(xiàn)有的廣告語并不能保證紅牛的成功。總之這段時間對他們兩人來說都很困難，我們的老板（卡斯特納）也沒有更多的想法。”

正所謂“天無絕人之路”，在一個平平無奇的夜晚，被廣告語一事折磨到無法入睡的卡斯特納突然來了靈感：紅牛會給你翅膀（Red Bull gives you Wings）！

意識到大事已成的卡斯特納非常興奮，他立刻撥通了馬特希茨的電話，向電話那頭睡眼惺忪的馬特希茨訴說了這個好消息。后者在聽到卡斯特納的新想法后同樣興奮，當(dāng)即便通過了這則廣告語，卡斯特納也由此被馬特希茨譽為紅牛的“創(chuàng)意之父”。

有趣的是，這則廣告語在未來也給紅牛帶來了意料之外的麻煩。

2014年，一位美國小哥向法院起訴紅牛。紅牛總說什么“紅牛會給你翅膀”，但自己喝了這么多年紅牛卻一直沒長出翅膀，自己的身體機能也沒有出現(xiàn)什么提高。這么一看，紅牛一定是在欺騙消費者，它們的廣告語涉嫌虛假宣傳。還有兩撥美國人以類似原因也分別將紅牛告上法庭。

雖然這三起案件看起來頗為荒唐，但紅牛都敗訴了。沒錯，它敗訴了。為了彌補對美國消費者帶來的“傷害”，紅牛同意向這部分群體賠償1300萬美元。

再回到卡斯特納靈光一閃的那個晚上。總而言之，在卡斯特納與他的團隊的幫助下，紅牛也長出了翅膀。接下來，就到了馬特希茨的表演時間。

進擊

我們之前提過，由于價格高昂與味道奇怪，紅牛起初并不被太多消費者接受。雖然廣告語確實不錯，但消費者不會傻到因為一則廣告就成為紅牛的擁躉。

既然沒有需求人群，那就創(chuàng)造需求人群。

為了給紅牛打開市場，馬特希茨盯上了更容易接受新事物的年輕人。一開始，他將宣傳的重點放到大學(xué)。當(dāng)一輛輛外觀酷似紅牛外包裝的汽車開進校園，與之隨行的妙齡女郎雙雙吸引著學(xué)生們的目光。加上馬特希茨免費贈飲的策略，紅牛在年輕人中間迅速走紅。

不過，這一舉動也為馬特希茨帶來不小的財務(wù)壓力。好在一家奧地利私人銀行十分看好他，提供了必要的資金援助，這才避免了紅牛的早夭。

除了大學(xué)校園，紅牛在當(dāng)時的酒吧與舞廳也找到了市場，這里同樣是年輕人的主場。那些常年與酒打交道的老板們驚訝地發(fā)現(xiàn)，紅牛很適合用來調(diào)配雞尾酒。

而喝了摻有紅牛雞尾酒的客人們，由于倍兒有精神，往往會點更多。酒吧與舞廳的老板們自然很樂意看到這種局面，紅牛也因此深受他們歡迎。

作為一款全新的飲品，紅牛顯然打開了局面。憑借出色的經(jīng)濟收益，紅牛公司在推出紅牛后的第三年（1989年）便彌補了此前所有損失，實現(xiàn)了收支平衡。

面對茁壯成長的紅牛，馬特希茨有了更大的野心：出海，將紅牛打造成世界品牌。

遺憾的是，由于潛在的食品安全風(fēng)險，紅牛在早期的出海過程中屢屢碰壁。

比如在法國。因為紅牛中的咖啡因含量過高，法國當(dāng)局在過去很長一段時間內(nèi)都禁止銷售紅牛，僅允許紅牛作為藥劑在法國銷售。

1999年，一位叫羅斯·庫尼的年輕籃球運動員在賽場上猝死。雖然法醫(yī)無法確認(rèn)其猝死的真正原因，但法國當(dāng)局參考其在賽前大量飲用紅牛的事實，做出了紅牛致其死亡的判斷。

此外，在一項科學(xué)實驗中，一只被注射了牛磺酸的實驗鼠“表現(xiàn)得很奇怪”，這進一步加深了法國當(dāng)局對紅牛安全性的疑慮。

一直到2008年，紅牛把具有爭議的牛磺酸替換為公認(rèn)無害的精氨酸，并研制出專門面向法國市場的紅牛，才得到法國當(dāng)局的認(rèn)可。

伴隨不同程度的禁售風(fēng)波，紅牛磕磕絆絆走進了歐洲市場。

1997年，紅牛進入遙遠(yuǎn)的美國，開始了自西向東的穩(wěn)步擴張。到2006年，紅牛已經(jīng)在美國功能飲料市場上占47%的份額。

截至2018年年底，紅牛已進入171個國家與地區(qū)，足跡遍布五大洲。在全球功能飲料市場上也已占據(jù)43%的份額。

同年，在英國知名品牌評估機構(gòu)Brand Finance發(fā)布的《2018全球最有價值的軟飲料品牌25強》中，紅牛雄踞第三，排名僅次于可口可樂與百事可樂。

一連串亮眼成績的背后，離不開馬特希茨的個人興趣與營銷助推。

出于對體育活動的熱愛，以及功能飲料與體育事業(yè)的隱隱契合，馬特希茨想要為紅牛賦予新的屬性——“運動”，通過野性、大膽的運動，以獲得時尚青年關(guān)注。

功能飲料進行體育活動營銷，這也還算常規(guī)，然而馬特希茨就走了一條不尋常的路。

從小對極限運動感興趣的馬特希茨，在幾經(jīng)思量后決定順應(yīng)本心，紅牛也由此成為全球范圍內(nèi)最早贊助極限運動的國際公司。

這樣做有什么好處？

首先是便宜，因為極限運動在當(dāng)時仍屬于小眾運動，所以紅牛能夠以較低價格簽下大量業(yè)內(nèi)翹楚。比如曾贏得24次風(fēng)帆沖浪世界錦標(biāo)賽冠軍，在沖浪界大名鼎鼎的羅伯特·斯坦頓·奈什，就是在這期間與紅牛敲定了合作事宜。

其次，這些極限運動最大的特點就是有噱頭，很少有什么比身體飛天、人肉高空跳傘、懸崖跳水等等的活動更吸睛。

最后，這些活動雖不會吸引很多現(xiàn)場觀眾，但會吸引大量媒體的關(guān)注和報道。

具體要怎么做呢？

1992年，玩心大起的馬特希茨干脆以公司的名義出手，在維也納組織起第一屆“紅牛飛行日”大賽。

比賽的規(guī)則很簡單，參賽者需要駕駛自制的人力飛行器從規(guī)定的賽道上“起飛”，飛得最遠(yuǎn)的那個就是贏家。

圖為紅牛飛行日大賽

如今，紅牛飛行日大賽已成為奧地利的傳統(tǒng)賽事，這項比賽也被紅牛推廣到其他國家，受到越來越多人的關(guān)注。

除了沖浪與自制飛行，馬特希茨領(lǐng)導(dǎo)下的紅牛也廣涉跑酷、翼裝飛行、空中走繩、自行車速降與懸崖跳水等極限運動項目。雖然種類各異，但它們有一個共同點：在向外界展示時，項目器材與運動員的服飾上都印有醒目的紅牛logo。

配合上世紀(jì)90年代，互聯(lián)網(wǎng)在全球范圍內(nèi)的大規(guī)模普及，對世界充滿好奇的大眾迅速被這些刺激的極限運動吸引，同時也記住了紅牛這個充滿“激情、活力、趣味”的名字。

據(jù)分析，紅牛通過與極限運動的有機融合，“在消費者心目中形成一種固定的積極信號與習(xí)慣，賦予奧地利紅牛區(qū)別于其他產(chǎn)品的競爭優(yōu)勢。”

不過，真正讓紅牛之名響徹寰宇的，還得是“紅牛平流層計劃”。

2012年10月14日，在全球200多家電視媒體的實時轉(zhuǎn)播，以及YouTube的全球同步直播下，奧地利著名跳傘運動員菲利克斯·鮑姆加特納從將近3.9萬米高的平流層一躍而下，一舉刷新了人類跳傘的極限記錄。

這樣大膽、冒險的活動，具備了病毒式傳播的基因。

在這次活動中，紅牛不僅僅扮演了一個贊助商的角色，它還是內(nèi)容制作方。有關(guān)項目的所有媒體內(nèi)容，包括當(dāng)天的直播，都由紅牛自己的團隊錄制并通過Discovery等80多個頻道轉(zhuǎn)播給全球超過50個國家的觀眾。

這一跳在YouTube上的同步直播吸引了800萬人次觀看，是2012年夏季奧運會期間YouTube觀眾峰值的16倍。此外，紅牛還將整個項目制作成一個紀(jì)錄片，放在iTunes上出售。

可以說，從一開始，馬特希茨就放棄了傳統(tǒng)的電視廣告，轉(zhuǎn)而玩起了新媒體營銷，這一策略最終讓紅牛享譽全球。

到這里，你大體上明白了，紅牛可能本質(zhì)上是一家內(nèi)容公司，對內(nèi)容創(chuàng)作有根深蒂固的執(zhí)念。

紅牛確實是一個將觸角伸向內(nèi)容價值鏈幾乎每個環(huán)節(jié)的組織：飲料品牌、媒體公司、賽事運營商、運動團隊所有者、營銷機構(gòu)、版權(quán)分銷商——從很多方面來說，它是一個完整的生態(tài)系統(tǒng)。

這只獨特的野獸擁有自己的生命，毫不費力地跨越了幾乎所有消費者的熱情點。

營銷層面的成功，很快就反映到商業(yè)成績上。據(jù)美國信息資源公司IRI統(tǒng)計，在這起事件發(fā)生后的6個月內(nèi)，紅牛在美國的銷售額上升了7%。

可以說，在極限運動領(lǐng)域的出色營銷，讓紅牛在全球市場上的發(fā)展更加順?biāo)臁?/strong>

可口可樂前全球營銷副總裁哈維爾·桑切斯·拉米拉斯就曾盛贊紅牛，“紅牛已經(jīng)建立起一個以自己的核心品牌承諾為主體內(nèi)容的極限運動專有網(wǎng)絡(luò)。但讓人驚掉下巴的是，紅牛為此支付的費用與傳統(tǒng)的廣告贊助相比，簡直是九牛一毛，換來的收益卻不可估量。”

當(dāng)紅牛把極限運動玩出花兒時，馬特希茨又盯上了更多的體育項目，進入更貴的主流體育項目。2004年，紅牛收購了捷豹F1車隊，正式進軍F1領(lǐng)域。2005年，紅牛收購了薩爾茨堡足球俱樂部。

當(dāng)時效力于法拉利車隊的奧地利車手杰哈德·伯格，被電視臺拍到在巴西海灘手拿銀藍(lán)小罐的飲料跑步。這瓶銀藍(lán)色的小罐子引起了所有車迷的好奇，第二天紅牛銷量大漲，經(jīng)銷商們都感到有些措手不及。

截至2021年年底，紅牛已經(jīng)“簽約了來自160個項目的600多名體育明星，擁有五支足球隊、兩支F1車隊和兩支冰球隊，興建5家體育場館，贊助26項體育賽事，自費組織33項體育賽事。”就連電競領(lǐng)域，紅牛也多有涉足。

為了宣傳名下的各類體育賽事，進而加深外界對紅牛的品牌形象認(rèn)知，紅牛還把手伸向了傳媒領(lǐng)域。無論是雜志、影視，還是游戲、手機APP等，無處不在的紅牛常常被外界調(diào)侃，“作為歐洲最有錢的老板之一，馬特希茨涉獵的范圍會讓你覺得他在想盡辦法在生活中‘糾纏’你。”

這就是大名鼎鼎的紅牛媒體之家，堪稱紅牛的營銷秘訣。

它在2007年成立，涉及唱片公司、紀(jì)錄片拍攝、電影制作等，從項目發(fā)起挑戰(zhàn)再到全球直播，紅牛全都包攬，沒有中間商賺差價。

更神奇的是，紅牛媒體之家還利用自己的實力來創(chuàng)收。比如，將其制作的內(nèi)容出售給世界各地的其他媒體公司，賺授權(quán)轉(zhuǎn)播的錢，還與其他品牌一起策劃活動，賺廣告的錢，比如在“紅牛平流層計劃”中，菲利克斯的手腕上戴了一塊真力時贊助的手表,在直播過程中還出現(xiàn)了GE的廣告，一舉多得。

就這樣，一個輻射全球的紅牛體育帝國冉冉升起。

人們似乎忘記了，它原本只是一款味道有些奇怪的功能飲料。而馬特希茨，原本也只是一個不想打工的打工人。

目前，紅牛的YouTube訂閱者多達(dá)1070萬，Instagram粉絲為1646萬，無數(shù)公司想要的流量和年輕人，紅牛已經(jīng)早早握在手中。

最后

僅去年，紅牛在全球就賣出了約98億罐，營業(yè)額高達(dá)78.16億歐元，再創(chuàng)歷史新高。

不過，馬特希茨很清楚，紅牛并非無懈可擊，一個足以致命的隱患就是商標(biāo)。

雖然馬特希茨是紅牛的聯(lián)合創(chuàng)始人，但紅牛的商標(biāo)一直掌握在以許書標(biāo)為首的許氏家族手中。在馬特希茨與許書標(biāo)合作之初，前者才得到紅牛的商標(biāo)使用權(quán)，為期八年，時間到期后又延長了五年。

為了徹底解決商標(biāo)問題，馬特希茨早在1998年便與許氏家族展開了必要的談判，“如果企業(yè)家不負(fù)責(zé)許可證的延期，公司將不復(fù)存在，紅牛也將不復(fù)存在。在與我的合作伙伴，同時也是我的朋友的談判中，我們一致認(rèn)為紅牛的品牌雖然來自泰國，但我們（奧地利紅牛）的成功似乎證明了紅牛所有權(quán)轉(zhuǎn)讓的合理性。”

馬特希茨與奧地利紅牛的成功有目共睹，許氏家族在這種情況下也愿意做個順?biāo)饲椋R特希茨由此為紅牛掃除了前進路上的最大隱患。

不過，在商標(biāo)，或者說在品牌的問題上，馬特希茨生前還有一個擔(dān)憂。

這個擔(dān)憂集中反映在中國市場上。

2014年，奧地利紅牛正式進入中國市場。相比在國外的大受歡迎，奧地利紅牛在中國的發(fā)展一直不溫不火，我們也很少能在媒體上看到有關(guān)它的信息。

這就導(dǎo)致了一個很尷尬的現(xiàn)狀，當(dāng)我們中的大多數(shù)人在超市或商店的貨架上看到奧地利紅牛時，第一反應(yīng)往往是紅牛（中國版）出新品了？

對于馬特希茨來說，來自中國市場上的平淡反響并不是什么好消息。

雖然奧地利紅牛方面曾向外界表示，他們一直很重視中國市場，但除了在2019年簽下風(fēng)頭正盛的谷愛凌，并向外界展示了他們的中國運營團隊，我們并沒有看到奧地利紅牛采取其他更引人注目的營銷方式。

尤其是去年，隨著當(dāng)初的中國運營團隊被解散，奧地利紅牛在中國的運營工作全部交給百威中國后，奧地利紅牛在中國的未來更不被外界看好。

倒是中國紅牛，在二十多年來一直占據(jù)著國內(nèi)功能飲料市場的頭把交椅。

遺憾的是，中國紅牛有很多營銷思路都“致敬”了奧地利紅牛，比如大量贊助體育賽事，也將紅牛定位為高價且高端的飲品等。

尤為值得關(guān)注的是，在2002年推出第二代牛硫磺加強型飲料時，中國紅牛更是直接“復(fù)制”了奧地利紅牛的銀藍(lán)外包裝。雖然這種“拿來主義”頗令人不齒，但不可否認(rèn)的是，嚴(yán)彬帶領(lǐng)下的中國紅牛，在國內(nèi)確實是一個相當(dāng)成功的品牌。

只是從2016年開始，中國紅牛圍繞商標(biāo)授權(quán)是否到期的問題與泰國紅牛大打出手，戰(zhàn)火延續(xù)至今，給雙方都帶來了沉重的打擊。從這點上來看，馬特希茨在十多年前就與許氏家族談妥商標(biāo)問題的行為很有先見之明。

這也印證了馬特希茨早年間對類似問題的擔(dān)憂，因為奧地利紅牛與泰國紅牛之間并沒有以協(xié)議的形式明確“勢力范圍”，二者長久以來的“井水不犯河水”更像是約定俗成。一旦這兩個“相同”的品牌出現(xiàn)在同一個市場（即“中國”），最終只會導(dǎo)致不必要的競爭，并在消費者中引發(fā)混亂。

在這種擔(dān)憂下，馬特希茨曾向外界表示，他希望“在未來將這兩種產(chǎn)品結(jié)合起來”。

雖然彼時的馬特希茨并沒有將中國紅牛考慮進來，但奧地利紅牛進入中國市場后帶來的“不必要的競爭”，也被一些業(yè)內(nèi)人士視為其想要取代中國紅牛，進而“接管龐大的中國市場”。只是讓所有人始料未及的中、泰紅牛爭端，徹底打亂了奧地利紅牛的計劃。

時至今日，這場延續(xù)多年的爭端仍沒有徹底結(jié)束。

而隨著馬特希茨的去世，這喧鬧的世上終究又少了一個睿智且有趣的人。

參考資料：

紅牛進軍媒體娛樂業(yè)，第一財經(jīng)周刊；敢于不同：商業(yè)巨頭白手起家的秘訣，社會科學(xué)文獻(xiàn)出版社；RED BULL. Prawdziwa historia sukcesu，Wolfgang Furweger；Meet The Billionaire Behind Red Bull"s Death-Defying Corporate Culture，Brian Solomon；The Soda With Buzz，Kerry A. Dolan；泰國工人的滋補藥，成就了他的體育帝國，球知社突發(fā)！奧地利紅牛創(chuàng)始人離世，一罐功能飲料風(fēng)波未停，快消